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华菱何以打赢解困攻坚战:从连亏5年到净赚9亿

 放大 放大字体 缩小 缩小字体    发布日期:2014-01-19  来源:本站  作者:本站编辑  浏览次数:600
核心提示:核心提示:  ●2014年伊始,湖南华菱集团传出喜讯,在行业整体形势严峻的大环境下,历经5年的低谷后,终于在去年1-11月,实现利润8.99亿元,同比减亏33.32亿元。  ●华菱旗下涟钢集团2013年也扭转了连亏5年的局面,全年实

  ●2014年伊始,湖南华菱集团传出喜讯,在行业整体形势严峻的大环境下,历经5年的低谷后,终于在去年1-11月,实现利润8.99亿元,同比减亏33.32亿元。

  ●华菱旗下涟钢集团2013年也扭转了连亏5年的局面,全年实现销售收入283.3亿元,盈利2.72亿元。

  改变,从华菱集团董事长曹慧泉“我们无法左右市场,但我们可以左右自己的工作”的认识引导开始。

  通过精细化管理挖潜增效,实施销研产一体化项目打开产品创效上升通道,建立“干部能上能下、工资能多能少、人员能进能出”机制激发全员创效,以及发力金融、物流等相关多元产业平抑主业风险……

  华菱的改革大刀阔斧。

  如今华菱六万员工已没有人对企业能否生存下去表示怀疑。个中因由,曹慧泉说:“归根结底是依靠一线职工,把简单的事情做好做精。”

  华菱逆势扭亏,发出了十八届三中全会以来国企“二次改革”的湖南最强音。

  而这场以“抛弃国有企业的习惯思维,大胆引进民营企业机制”为路径的革新经验,也在湖南国企界持续升温发酵,正在释放出强大的示范效应。

  缺煤少矿,钢厂结而不团,湖南钢企“先天不足”

  华菱从“输在起跑线”

  到创造钢企扭亏增盈奇迹

  富贵福祥,将厚吾之生也,贫贱忧戚,庸玉汝于成也。

  ——北宋·张载《西铭》

  好木匠都出在平原上

  钢铁企业的亏损,无疑跟行业的周期性发展有密切关系。而对于华菱来讲,身处缺煤少矿的湖南,似乎又有一个“不可逆转”的天然劣势。

  在企业深陷亏损泥潭时,包括许多中层管理人员在内的华菱职工,都认为资源匮乏是华菱的“不幸”:“原料需从海外买进,产品又要运到沿海,这一头一尾的成本支出,就让我们始终与别的企业有差距。”

  对于这种只盯着自己短处的消极被动心理,曹慧泉并不认可。

  “‘好木匠出在平原上’,为什么没出在山里?因为只有平原上才有客户、才有市场。”曹慧泉分析称。

  在他看来,华菱位于湖南,虽然远离原料产地,但贴近市场,湖南、广东市场是全国少有的供不应求的市场。

  于是,2012年7月12日,华菱从涟钢、湘钢和衡钢三个子公司的进出口部,各抽调部分人员,成立集团进口矿采购中心;2013年1月,华菱对煤、焦、国内矿实施集中采购。

  “从购买原料的价格上来说,三大钢厂各自负责采购,量少出的就是零售价;而合三为一后,量大了,享受的就是批发价,这之间差距太大了。”华菱集团总经理李建国说。

  数据显示,截至2013年11月份,华菱煤、焦、国内矿采购成本与行业先进水平缩小差距4.83亿元;涟钢采购部部长称,仅在进口矿采购上,公司就节约了1.8亿的成本。

  最让负责采购的工作人员感慨的一点是:集中采购之后,华菱在购矿上的话语权重明显增加不少,与供应商的议价能力大幅度提升,规模优势初步体现。

  从“联邦制”到“大一统”

  众所皆知,华菱旗下有湘钢、涟钢和衡钢三大子公司。但在此次改革之前,总部对于三大子公司的管理主要是在战略规划、资本运作和领导班子三个方面。

  “集团成立的时候,也就只有30来号人,更多的是负责协调沟通工作,是一种‘大集团,小机关’的角色定位,长期以来各子公司其实是自主经营,独立运作。如今行业发展形势与以往大不相同,我们需要集中管理,真正发挥出大企业的规模效应。”李建国表示。

  对于记者“华菱各大子公司是否从过去松散的联邦式存在,到如今逐渐形成‘大一统国家了’”的提问,曹慧泉说,目前尚在探讨未来的路怎么走。但三大钢厂的负责人已经明显地感觉到,“总部”的角色正在慢慢发生变化。

  湘钢党委书记易佐就称,以前是宏观指导,不怎么关注具体经营,如今在采购环节、消耗指标以及安全质量等方面,都有相关的考核。“从战略管控变为运营管控。”

  还有一个细节是,华菱旗下三大子公司,以前对外宣传的口径都是“湘钢怎么样”、“涟钢怎么样”,如今皆称“华菱湘钢”、华菱涟钢”、“华菱衡钢”。

  据华菱集团最新数据,去年1-11月,华菱集团实现销售收入745亿元、实现利润8.99亿元,同比减亏33.32亿元;从去年4月份开始,集团已经实现扭亏为盈,连续8个月盈利。

  挖潜增效,奖优罚劣,把最简单的事情做好

  华菱用精细化管理释放******效益

  天下难事,必作于易;天下大事,必作于细。

  ——老子《道德经》

  力量在“民间”

  “以前行业发展好的时候,成本虽然不低,但利润更高,即使浪费一点大家也都不在乎,毕竟赚得也多;如今日子难过了,甚至面临了是否能够继续存活下去的问题,得想方设法从每一处省点钱出来。”长期身处一线的湘钢5米宽厚板厂厂长郑生斌认为,生存环境变了,大家的心态也跟着变了。

  不过在曹慧泉看来,外部市场的压力,只是企业改变的动力之一;另一方面更在于管理人员的敏锐和远见。

  在变革的过程中,他最不能容忍的便是某些中高层管理人员的观念问题:没有成本意识、没有危机意识,以及懈怠被动等国企习惯性思维。

  曹慧泉说:只有深入一线,才能发现问题,也才能知道员工的真实想法。

  凌建国是湘钢高线厂成品车间的一线发货员,也是该厂第三季度的“指标改善之星”,由于减员增效,他除了管发货外,身上又增加了成品挂牌和绑车门两项原来由临时工做的活儿,但他依然做到了2013年月发货无差错、月工作量排名屡次第一。

  凌建国说:现在湘钢有困难,我们身为普通员工能多做点就多做点。

  其实,在华菱内部,“2013年是公司扭亏解困、背水一战的关键之年”的概念,几乎已经成为每一个员工心中紧绷的弦,他们合力奏响的扭亏解困强音,在华菱的每一个角落都“有迹可寻”。

  前面有“金子,后面有“真老虎”

  就在三年以前,“要小康,偷涟钢”是涟钢周边的一句民谚。

  2010年,奉勇当上了210转炉厂精炼车间精炼班班长。他看到,有的职工下班时顺手往兜里揣一把合金大摇大摆就出去了。这些金属块一把就能卖几百块。奉勇自己不愿这么搞,但他又不愿得罪人,只能视而不见。

  如今,即使是合金配料班里年纪最小的女工,都不仅能够毅然拒绝他人“好处对半分”的利诱,并且毫不畏惧地扬言:“偷合金,只要让我看见,我一定向上报告。”

  因为,查实确有其事的,轻则罚款、重则开除,毫无情面可言。

  违规受惩,创效有奖。以湘钢为例,其创效“功臣”就可按创效额的5%提取奖励。

  “不给5%,哪来的95%,毕竟还是企业得了大头。”我们一定要抛弃国有企业的习惯思维,大胆引进民营企业的机制,这样才能激发职工的创效积极性。”曹慧泉说。

  事实证明,湘钢的铁水一罐到底、优化配煤配矿等项目的创意者,皆获了千元到万元不等的奖励,据其财务部统计,第一季度奖金发放50多万元,第二季度奖金数额就上升到了303万元。

  毋以善小而不为,毋以恶小而为之

  1.01365=37.8,0.99365=0.03。

  这个公式中,365次方代表一年的365天,1代表每一天的努力,1.01表示每天多做0.01,0.99代表每天少做0.01,365天后,一个增长到了37.8,一个减少到0.03。

  “这说明一个道理,每天多做一点点,就会带来巨大飞跃。做企业亦是一样,每个岗位上的员工都能比竞争对手岗位上的工作好那么一星半点,或者至少做到一样的标准,企业的竞争实力就在细微之中体现出来。”这是曹慧泉跟记者解释的这个公式的内涵。

  一年前湘钢宽厚板厂炼钢专业工程师宋凯,看到厂里的回罐温度和热送热装温度数值时,心里打翻了五味瓶。

  “这个大西瓜不能丢,一定要捡回来!”去年年初,宋凯等人全身心投入到制定钢包加盖方案,即给钢水包加一个专用的大盖,就像钢水被盛放在一个大的保温杯中。

  如此一来,回罐温度提升了,还大幅降低了煤耗和电耗。据统计,去年1-9月份,钢包加盖累计降低成本1227万元。

  积少成多,积小变大,公司巨亏的窟窿就是这样正在一针一线地被缝合。

  据华菱内部数据统计,去年1-11月平均吨钢降成本228元,在23项经济技术指标中,有16项从倒数进入行业中上水平,有的还进入到了行业前10名。

  而在最新一次的职工满意度调查中,职工对公司的满意度高达90%,而这个数据在去年6月份,还不到60%。

  主帅语录

  ●“我们无法左右市场,但我们可以左右自己的工作。”

  ●“好木匠出在平原上,为什么没出在山里?因为只有平原上才有客户、才有市场。”

  ●“扭亏归根结底是依靠一线职工,把简单的事情做好做精。”

  市场拓展,技术创新

  发展多元化产业

  华菱开发新利润增长空间

  天下之事,因循则无一事可为;奋然为之,亦未必难。

——明·归有光

  差异化竞争,老总也来跑市场

  降低成本,是钢铁企业面对寒冬做出的第一反应,但成本的降低不是无限度的。

  为打开产品创效的上升通道,提高吨钢盈利能力,华菱确定了钢铁主业“做精做强、区域领先”的发展战略。

  在湘钢,以前仅销售人员跑市场,而现在研发、生产等人员也参与市场调研和接单。

  “这样一来,以市场为中心更加突出。”湘钢市场部工作人员说,如目前管线钢API标准用钢基本上无利可盈,而用于管道工程的普板盈利在200元/吨以上,所以项目组及时调整产品结构,投入较多精力生产普板创效。“去年7月份接该类产品达1.2万吨,创效240多万元。”

  衡钢则避开同质化竞争严重的低端产品市场,探准市场“脉搏”,布局高端产品开发。

  今年1-10月份,华菱衡钢共生产高效产品43.9万吨,这些高效品种带来的利润在1亿元以上。

  在涟钢,更是有聚焦市场目光的VAMA汽车板。资料显示,汽车板公司注册资本26亿元,其中华菱钢铁占51%,米塔尔占49%。

  据华菱钢铁副总、汽车板公司董事长汪俊介绍,项目目前进入了设备安装高峰期,于明年6月建成投产,将为国内汽车行业提供高端品质的新型精品板材。

  汽车板项目首席运营官焦国华则告诉记者,鉴于湖南汽车产业的快速成长,2016年有望达200万辆,丝毫不用担心市场。

  而且据其预计,汽车板投产后再经18个月达产150万吨,将产生不菲的利润贡献。

  根据公司提供的数据,华菱过去几年对上游资源产业的投资,亦有丰厚回报。2009年4月份,公司投入62亿元的澳大利亚铁矿石生产商FMG项目,近4年的投资浮赢有近100亿元;而湘钢投资平煤获利近10亿元。

  产品私人订制,把合作伙伴当顾客

  在华菱衡钢的产品展示馆里,有一个圆形无缝式的钢管吸引了大家的眼球。

  这一产品,亦是衡钢副总经理左少怀最为津津乐道并引以为豪的:“目前只有我们才能生产出无缝式的圆形钢管,这款产品也是为远大的‘天空之城’专门量身订做的。”

  据了解,湘钢亦是“天空之城”钢结构钢板的供货方。其生产管理部部长易勇龙透露,目前已获得“天空之城”高建板订单将近5万吨,7月份供货5000吨,其中包括420高建等高端品种板。

  除此之外,湘钢宽厚板亦是世界第二高楼上海中心大厦、************长桥港珠澳大桥,以及广州电视新塔、北京南站等众多城市标志性建筑的供货方之一。

  在左少怀看来,针对特定用户,提高技术标准和要求,满足客户的个性化需求是钢材提升附加值的关键所在。

  产品越来越倾向“私人订制”,“个性化服务”于是也变得顺其自然。

  在如今华菱客户服务体系里,“客户异议实质上就是客户对公司产品的信任危机,快速响应就是在尽量短的时间内消除危机”是一项基本认知。

  湘钢去年8月升级的“湘钢销售在线系统”,实现了客户投诉与建议、质量异议处理,客户档案信息管理、合同评审等管理功能。

  涟钢于2012年规定接到用户异议投诉后,异议处理人员省内2天、省外4天必须到达用户现场处理异议。

  发展多元产业

  最终超越钢铁主业

  针对如今钢铁行业一路走下坡,并且今年形势或将更严峻,华菱集团确定了“1+5”的发展战略,“1”即钢铁主业,“5”则表示资源开发、钢铁深加工、金融产业、物流产业和战略性新兴产业。

  “我们不是一窝蜂去做多元,而都是与钢铁业务相关的,能与主业起到相辅相成互相支撑的作用。”曹慧泉将这称为“相关多元”。

  据悉,近十年来,水运业务累计为企业减少物流成本支出17亿余元;华菱今年的自发电量创效6.3亿元;而页岩气的勘探开发,将大大降低能源成本。

  “在钢铁生产过程中,吨钢能源成本去年大约是1100-1200元,如果能降低一部分,对钢铁产业的影响是很大的。”曹慧泉说。

  华菱认为产业多元化除了延伸产业链、价值链外,更重要的是要实现错周期配置。这是现产业转型升级、走出钢铁困境的有效途径。

  在华菱打造新型综合性产业集团的蓝图里,虽然如今钢铁主业的销售收入依然占到华菱收入的80%以上,但预计再过8-10年的时间,多元化的收入将超过钢铁主业收入。

  摈弃报喜不报忧,鼓励员工多发声

  华菱以群众路线调动一线员工积极性

  夫爱人者,人必从而爱之;利人者,人必从而利之。

  ——《墨子·兼爱中》

  “这次华菱集团能够扭转颓势,关键在于调动了一线员工的积极性。”这是记者在华菱采访时听到最多的声音。如何调动一线员工的积极性?华菱的做法是:首先要让员工看到企业真相,然后再让员工发出声音。”对于这一点,《湘钢报》的记者、编辑们感触最深,“曹总要求,不能再报喜不报忧,一定要反映企业真实情况。”此外,报纸的头版不再是企业领导的“专属”,大量一线员工的身影出现在头版的显要位置。“现在湘钢的管理人员都‘怕’我们,因为我们报道的内容让他们有了压力。”《湘钢报》的记者和编辑认为,通过报纸让一线员工看到了企业的真实情况,他们对于企业中不合理的生产经营和管理现状有了了解,也有了改变不合理现状的动力。

  报纸好看了,湘钢又在网上开通内部论坛,让员工有了发声的地方。通过转文风、开论坛,华菱集团的一线员工的积极性被充分调动起来,员工自觉地改变也为企业的内部挖潜增效带来了可观的收益。

  记者手记

  市场法则的力量

  在钢铁行业哀鸿遍野的形势下,华菱钢铁居然逆势扭亏。惊喜之余,人们不禁要问:这是为什么?

  掌舵人曹慧泉回答了这个疑问:“我们一定要抛弃国有企业的习惯思维,大胆引进民营企业的机制。”什么是民营企业的机制?一句话,就是真正让市场说话。华菱此次改革,正是遵循市场法则的力量,这其实是企业经营回归到以盈利为目的的本源上来。一个简简单单回归本源的举动,居然产生了如此巨大的经济效益,这也许出乎许多人的意料。

  在近40年中国的经济发展史上,有两次最为重要的标志性事件:一是1978年的承包责任制,这按下了中国从计划经济向市场经济过渡的“按钮”,中国的改革开放由此发轫;二是1992年邓小平南巡讲话,解决了姓“社”姓“资”的问题,确立了“社会主义市场经济”地位。

  不论改革的进程怎么走,市场经济要求劳动力、资本、土地这些重要的生产要素自由流动,流动性越强,资源配置越合理,总的社会福利越大。而国企在市场经济的格局中,常常发出一些不和谐的声音。其中,最受诟病的就是效率低下。这一点,从华菱此次改革前高昂的成本中可见一斑。

  曹慧泉执掌华菱之后,采取的种种改革措施,其实都只有一个目的,就是提高效率。通过整合采购中心降低采购成本、内部挖潜降低生产成本、多元化经营降低主业风险,这种种举措都是为了让华菱钢铁内部过去扭曲的资源配置更为合理,从而以合理的资源配置,提升企业效率。

  作为一家典型的国企,华菱过去存在的问题,在众多国企身上都能看到,此次华菱通过改革所产生的成效也肯定能在其他国企中得到复制。而复制的路径,就是企业经营要回归市场,真正把国企当作以市场为主体的企业来经营,自然效率提高。

  十八届三中全会吹响了“二次改革”的号角,中国经济又将迎来一次历史性发展机遇。在这样的大背景下,华菱的改革,无疑为即将在“二次改革”中充当支柱力量的国企提供巨大示范意义。

 
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